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  • 我国制造业的产业互联网时代已经到来

  • 发布时间:2016/6/30 14:59:05 来源:互联网文字【 收藏浏览人数:4983
  •     一、未来已来,下一个机会是产业互联网

        去年11月,我带领百度、阿里和腾讯的高管去了三家企业——韩都衣舍、红领和海尔,回来后他们总结:未来已来,预见方能遇见,悟到才能有道。

    阿里高管说:“原以为,我们互联网企业才是世界上最好的企业,但是,今天我们被这些意想不到、也看不起的传统企业颠覆掉了。我们拥有社交或者消费大数据,也许只要三到五年,海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据,对我们来说,这是很可怕的。”

    当时,所有的阿里员工,有的还在沾沾自喜,听到他的发言以后,脸上的笑容刷地一下都没有了。回去以后这个高管就给阿里的总裁做了汇报,总裁直接和海尔的董事长进行了对接,最后的结果到现在还没有出来。为什么?因为海尔、红领这些企业所出的招数,阿里、腾讯和百度还不知道怎么接招。

        那么韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的?他们有什么秘密武器吗?

        我们先分析一下趋势。中国的互联网始于1997年,如果把丁磊、张朝阳、王志东、周鸿祎放在一起,可以看到什么趋势?我们所悟出的道是什么?这个“道”就是消费互联网都是刚才那些人创造的,而消费互联网已去,现在纯粹只做“互联网+”的事情,没有实业,是不会再有机会的。我的观点是,互联网在中国已经发展了二十年,纯粹只用“互联网+”,机会都已经被BAT抢走了。我们只能抓下一个机会。

        下一个机会就是产业互联网。产业互联网在全球有90万亿的机会,在中国有12万亿的机会。美国现在GDP是102万亿,90万亿意味着在未来十年,全球通过产业互联网就能创造出一个美国的经济总量出来,在中国会创造出一个澳大利亚的经济总量出来。所以说,机会就在产业互联网。消费互联网用了二十年的时间,而产业互联网会用十年。

        产业互联网是什么?有了消费互联网以后,PC和智能终端更便宜,使个人行为虚拟化,产生消费互联网。消费互联网解决的是衣食住行,这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累,会产生什么样的结果?产品价格的下降以及质量的提升。

        在互联网基础设施变得更加便宜,宽带速度更快的情况下,企业也正在变得虚拟化。虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化,其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。如果现在企业还没有开始虚拟化,那么我们的第一个步骤就是使企业所有的一切数字化,数字化是企业走向产业互联网的第一步。

        二、新商业模式的三个经典案例

        那么,企业具体要怎么做呢?我来举三个实战案例给大家分享一下,产业互联网是怎么做的。

        1.韩都衣舍的云公司

        韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司,它说我要把公司变成云。一个服装公司要变成云公司,意味着什么?韩都衣舍有240家供应商,超过3万款产品(一个服装公司有3万款产品是非常大的挑战),同时,它满足30件就可以开始订单生产,交货时间从20天内压缩到15天内,返单已经达到40%以上。它们的秘密是什么?

        它把企业分成三大块,有一块是产品小组,任何人都可以成立自己的小组,成为掌门人或是创始人,设计自己的款式。在服装行业,最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营,组成韩都衣舍最小的组织。这四个人为什么不去自己创业?因为它有两个“拳头”,一是它的营销中心,帮助四人小组在所有的电商平台销售;二是它拥有的生产能力,240多家供应商,解决了四人小组自己寻找供应商、寻找面料、寻找生产线的问题,成为了服装行业的平台公司。韩都衣舍的客服,一个人同时可以对接9个客户,而且都是通过网络的形式。

        韩都衣舍之所以成功,就在于它变成了云公司。云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了,这是别的公司没有做的事情。

        2.红领,C2M的颠覆模式

        红领是一家个性化定制的服装公司,它的车间里没有裁剪师傅,那是谁在裁剪衣服呢?是机器人。裁出来的衣服每一件都不一样,不仅如此,在它的生产线上,每一个工人只干一个工序,衣服到他这儿一闪,电脑就会指令他应该做什么,做完了,原料传给下一个工序,由其他人来完成。每个人都在做不同的工序,速度和效率非常高。

        同时,它通过个体实现了整个社会化的营销系统。这个过程是什么?比如说手机下载一个红领的酷特APP,你把衣服的号码输入进去,这个信息直接到了红领的系统里,系统指令机器可以马上开始制作。而不需要像一般的传统企业,要研发、设计,再生产。红领把所有的中间环节打破,直接从手机到生产。不仅如此,它把人的身体各个部位都做了研究,它有世界上90%以上的人体大数据,它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。红领把这套系统研发出来以后,在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。

        传统的模式是做了以后再卖,一件款式万人穿,同质化严重,而且中间环节层层加价,投资高、成本高,客户没有黏性。红领做到了什么?红领是买的人再多,货款通过手机先支付,根据自身的尺寸下单,个人就成为设计师,形成了产品的个性化。客户直接对工厂,而不是对渠道,从而达到了零库存,达成了投资低、回报率高的效果,更形成了很高的客户黏性,在任何环节都进行了颠覆,这就是红领模式与其他服装行业的不同。红领到底实现了什么?就是C2M,就是客户直接对工厂,省去了所有的中间环节,这叫做红领模式。

        3.海尔M2C,高黏性社区

        再看一下海尔的智慧烤箱,这个智慧烤箱没有一个按键,直接用手机操作。海尔以场景模式设计智慧烤箱,买了海尔的智慧烤箱以后,就会出现这样的情况:十点多烤箱送到我家,过了大概两个小时,又有人送给我烤箱食谱,有披萨和热狗。拿起手机一看,家用海尔智慧烤箱的用户都出来了,不仅如此,大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链,这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化,不仅仅是卖一台烤箱,通过食品、食谱,也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性,这是海尔智慧烤箱带来的优势。

        经过这么多年的发展,海尔为业界的生产过程带来了巨大的改变。海尔2008年引进IBM的制造方法,形成制造模块化,进而在2010年实现无人生产,2011年黑灯工厂,2014年数字化工厂,2015年互联工厂。在模块化下面都用了软件技术,把整个生产业态打通了。这样就形成了“海尔互联工厂”——产品在没有设计之前做的第一件事情是用户交互,让用户来说应该设计什么样的产品,然后通过众包定制达成订单,订单提交上去即可实现生产可视、交付可视,使用体验通过设计的形态可以打造出来。海尔的模式是把整个的产品从前端的设计、生产,到最后的体验全部打通。把这个模式代入海尔的电冰箱,大家想一想,会出现什么样的情况?

        海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶,没有鸡蛋的时候,电冰箱会自动通知厂家把鸡蛋、牛奶送来。如果一部冰箱就能够帮你采购,你还会到阿里、京东、淘宝去购物吗?电商给我们带来的唯有时空价值——我们的时间效率有所提高,不用再去实体店了。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值是,连冰箱里缺什么都不需要看了。这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方,所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。这是最新的模式M2C。未来,结算的过程也都会直接被机器代替,这也是非常大的机遇。

        通过这几个案例我们悟到的道是什么?竞争环境发生了剧变。如果把以前称为战国时代,是无数“国家”在单打独斗;那么现在,我们则进入了三国时代,是一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业,是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么?不仅仅是企业内部互联网化,而是上下游的合作,这样才会走得更远、走得更好。

        以前是以企业为中心,大规模生产、低价竞争以及巨大的库存。而新的商业模式真正以用户为中心,是大规模定制,把你的研发人员开掉,让你的用户去研发。当然,说开掉夸张一些,但我们确实应该把消费者变成研发人员、销售人员,这样就会变成零距离销售,同时去库存。

        三、传统企业如何把握未来的十年

        1.重新定义自己

        首先要做的是重新定义,重新构建。最难的是高管怎么样重新定义自己的公司。张瑞敏把海尔定义为网器公司,网器公司是指海尔所有的产品,如果不上互联网就不能生产。然后怎么做?它开始重新构建。客户提供的价值就是家庭智慧化,工厂也智慧化。不仅工厂智慧化,通过海尔烤箱、冰箱我们可以看到,它把整个业态都智慧化了。你家每天吃3个鸡蛋,当只剩下6个鸡蛋的时候,它已经通知厂家给你配送了,海尔这样做了,红领和韩都衣舍也这样做了。

        红领是怎么重新定义的?大家以为它是私人定制的服饰公司,其实不对,它已经把自己定义为全球最大的私人定制平台,叫酷特(复星郭广昌投资了32个亿)。红领重新定义了自己,构建的第一步就是输出软件系统给每个工厂。红领用了十多年,研究出了自己的系统。未来,任何东西都可以通过类似红领的酷特平台来进行个性化定制,包括汽车、自行车、手表。把这个位置占了,就等于占领了未来。红领把自己定义为平台公司,也可以帮助其它产业去做工厂改造,这就是它愿意把花了4亿人民币,用了十几年时间研发出来的成果贡献给别人的原因。等于全国的工厂都是它的酷特平台不可缺少的部分。

        我们企业家要做一个决定,你是做优化者、创新者还是颠覆者?只有想清楚了这个问题,才能决定下一步。颠覆并非一蹴而就,而是需要五年、七年、十年。每个企业家都必须把员工变成创新者,企业家本人必须是颠覆者。创始人、董事长如果不是颠覆者,你会发现有一天突然间就走到尽头。如果我们要做颠覆者,要做的是产品与服务的运营模式创新,运营模式把中间过程淘汰掉,提高效率。

        2.寻找新模式

        跨界者要考虑新的收入模式是什么,企业模式是什么。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。新模式就是通过跨界做出来的,颠覆者做的不是企业,而是产业,制定的是产业新标准。

        未来,企业的发展应该朝着“四个现代化”走。一是生产智慧化,像红领,整个生产过程智慧化,由机器人操作。红领目前采用的还是最简单的,未来会有更高智慧的机器人,带来的颠覆更加不可估量;二是系统数据化,把ERP系统、生产系统全部打通;三是营销社会化,红领的顾客平台就是私人定制的大平台,让整个社会成为自己的销售员。四是产业生态化,整个产业上下游的密切合作。

        3.成为行业第一名

        韩都衣舍的成功并不是因为创造了什么,不是董事长有多厉害。韩都衣舍的小组制是思科的,生产线是IBM的。但是它采用了一个模式,就是钱直接到他们公司而不是去供应商那儿。它真正成功的经验是用世界上最牛公司的方法帮着公司走到现在,成为了服务行业里各方面的第一名。

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